あぶどぅる、コンサルやめるってよ(個人でのご相談受付は続けます)

こんにちは、あぶどぅるです。
もう夏も終わりのこの時期、みなさんはいかがお過ごしでしょうか。

私は、某アニメの影響で「さつまいもクレープ」を作って食べたくて仕方なく、いつクレープパーティーを開くか検討している日々です。

あぶどぅる、コンサルやめるってよ

というわけで、タイトルの話ですね。

色々とあって、コンサルファームでの「戦略コンサルタント」は辞めることにしました。
ま、体力的なところやら仕事へのモチベーションやら色々とあったのですが、そのへんはおいおい。

あぶどぅる、経営企画やるってよ

というわけで、事業会社に移ることになりました。某メーカーの経営企画室にてリブートすることとなりました。
事業会社ははじめてということで、かなり大きな決断となりましたが、気合い入れて頑張りたいと思います。

完全にフリーランスのコンサル/エンジニアとして独立することも考えたのですが、もう少し「会社で自分が何ができるか」を試してみたかったというのもありますね。
時間が有限とはいえ、まあ独立はいつでもできますし。

あぶどぅる、フリーランスコンサル/エンジニアは続けるってよ

ちなみに、このサイトに書いているような趣味でのコンサル/エンジニア/講師/家庭教師業は相変わらず続ける予定です

こんなことやってます⇒管理人は結局何をしてる人なの?(2016年10月現在)

過去の成果物や、資料はここにあるので、ご入用の方は好きに持ってっちゃってください⇒過去の成果物

コンサル系や家庭教師系のご相談は、ここのコメント欄からか、メールアドレス等からお願いします(=ω=)

というわけで、ご報告まで。
本日はこのへんで。
 

最後まで読んで下さり、ありがとうございました。
ではでは。

あぶどぅる

現行業務の「改善点」はどのように洗い出すべきか?

ども、あぶどぅるです。

家を出るときにクーラーを切り忘れ、電気代のかさむ今日この頃。みなさん如何お過ごしでしょうか。

さて、前回の続き。
現状は課題として認識されていないものの、業務において「より改善できる点」を洗い出すにはどうすればよいでしょうか。

業務の「あるべき姿」とはどのようなものか?

全ての社員が「その人しかできないこと」をしている状態

 以前の記事にも書きましたが、組織が最も力を発揮している状態とは「各社員がその人しかできないこと」をしている状態だと考えています。それが「あるべき姿」だと考えます。

 逆に言うと、「現在の作業者よりも単価の低い人ができることをやっている」状態は無駄な状態といえます。

  • 部長ができることを社長がやっている
  • 課長のできることを部長がやっている
  • 主任のできる仕事を課長がやっている
  • バイトのできる仕事を正社員がやっている
  • 自動化できる仕事を(役職を問わず)社員がやっている

などですね。

あるべき姿になるための「改善点」はどのように洗い出すべきか?

では、そのような「非効率な業務」はどのように洗い出すのでしょう。

業務フローをベースに、各業務の必要性/担当妥当性を検討する

ベースとなるのはstep1で行った「現行業務の明確化」です。

キャプチャ

上記フローにて洗い出した業務各々について、

  • そもそも必要な業務だろうか
  • 必要なスキルは何か
  • そのスキルはだれが持っているか

を明確化します。

 意外に出てきますよ、「あれ、なんでこの仕事をこの人がやってるんだろう?」「そもそも、この仕事ってなんで存在するんだろう」ってこと。

 このような作業を経て、「不要な業務の削除」「担当業務の適正化(単価の正しい人にやらせる)」すべき点を洗い出します。

 正直、口で言うより遥かに大変な作業です。実際の業務は、上記フローよりも複雑に絡み合っていたり、暗黙知となっていることを掘り起こしたりしなければいけません。
 ただ、そこのミリミリした部分を避けると「本当に効果のある業務改善」はできなくなります。

 そして、ここまで終わると、あとは新しい「あるべき業務の姿」を描くフェーズですね。
 そこはまた次の記事で。本日はこのへんで。
 

最後まで読んで下さり、ありがとうございました。

あぶどぅる

「現行業務の課題」はどのように明確化するのか?

 こんにちは、あぶどぅるです。お久しぶりです。
 ちょっと友人と香港/マカオに行っていたり、依頼されたコーポレートサイト作成に集中していたりで、間が空いてしまいました。

 旅は一人でふらふら行ったことのない場所に行くのも好きなのですが、複数人でわいわい行くのもたまには良いですね。歩きすぎて足の血豆がやばいです・・・。

 というわけで本題。

 「コンサルティン手法/どのように進めていくか」について、各stepを詳細に説明してみよう企画、第三弾。

 「現行業務の改善点」はどのように行うのかについて。
 これは、大きく2つに分かれます。

  • 現状、認識されている課題は何か
  • 現状課題とはなっていないが、より改善できるところはどこか

本日は一点目、「現状、認識されている課題は何か」について書いてみたいと思います。

「現行業務の課題の明確化」はどのように行うのか?

「意見」を洗い出した後、「課題」に洗練する

 現状、既に「課題」として認識されていることを洗い出し、その原因を掘り下げます。

 「課題とはなにか」についてはこちらの記事(「業務改善/業務効率化」を行うための2つのポイントとは?)で書きましたが、「あるべき姿と現状との乖離」ですね。

 ただ、ここでは洗い出すだけでなく、根本的原因は何かまで整理/分析する必要があります。

 簡単な例として。とあるビデオレンタル店で経営者・スタッフ・顧客に各々ヒアリングを行い、「現状の課題とは何だと思いますか?」を洗い出すと以下のようになったとします。

キャプチャ

 ここからすべきことは、「各々の原因・真の課題とは何か」を明確にすることです。具体的に、今回の例で言うとこのような感じになるかと思います。
 ※例のため、非常にざっくり行っていますが、実際にやるときはもっと細かい粒度で分析することになります。

キャプチャ2

 ここでのポイントとしては2点、「A.意見としてでたことが、そのまま課題ではない」「B.ソリューションにはまだ言及しない」というところですね。

意見としてでたことが、そのまま課題ではない

 「どう変えたい?」というと、みんな好き放題言います。当然、粒度も違えば、視点も違う。具体度/抽象度もまちまちです。同じ原因に起因するものもあれば、そもそも対応の必要のないものもあります。

 これらを(言われたことは言われたこととして洗い出した上で)「無視してもよい点なのか」「無視できないものであれば、その理由は何か」を深堀りしていき、真の「課題」(図の一番右側)を明確にします。

ソリューションに言及しない

 もう一つのポイントが「ソリューションに言及しない」ことです。これ、けっこうやりがちです。

 「この業務をシステム化する」等のように、割と前提として解決策を頭に描きながら進めてしまうことがよくありますが、これはなるべく避けたほうがよいと考えます。

 もちろん、「解決できない課題」は存在しますし、それはばっさり無視すべきです。そのため、最終的に解決策は考える必要があります。ただそれは、課題を洗い出した後にやるべきと考えています。

 例えば、上記図で、課題に「業務がシステム化されていないこと」と書いてしまいがちですが、そこは気を付けたほうがよいと思います。本当にそれは課題でしょうか。
 あくまで課題は「個人情報が管理されていない」ことであり、それをどうやって解決するかは別の論点です。

 「なぜ?」と右に進んでいく際に、「確かにそれは理由の一種ではあるけど、ピッタリ正確な理由ではない(他の理由もある)」ものになっていないか。これに気を付ける必要があります。

「現状挙げられているの課題」を解決すればオールOK?

「現状課題とはなっていないが、より改善できるところはどこか」を洗い出す必要がある

 最初に書いた通り、現状課題として挙がっていないものも洗い出す必要があります。

 というより、コンサルタントの腕の見せ所はそこだったりします。

 次回は、そのあたりについてお話しできればと思います。
 といったところで、本日はこのへんで。
 

最後まで読んで下さり、ありがとうございました。

あぶどぅる

「現行業務の明確化」は何のために、どのようなレベルで行う必要があるのか?

「現行業務の明確化」とは何のために行うのか

 というわけで本題。

 「コンサルティン手法/どのように進めていくか」について、各stepを詳細に説明してみよう企画、第二弾。

 ※コンサルティング全体像はこちら
 業務高付加価値化コンサルティングの説明

 本日は「現行業務の明確化」について。

キャプチャ

「現行業務の明確化」とは何か?

現行の業務を明確化することです!!

 そのままですね、はい。具体的には、以下のようなフローを作るイメージです。

キャプチャ

 パワポには書いていませんが、上記のようなフロー図と合わせて、「営業」や「受注/入力」といった各業務の詳細説明も文面化して明確にします。

「現行業務の明確化」とは何のために行うのか?

業務を3種類に分類するため

 そもそも、現行業務は何のために明確化するか。それは、対象組織にて行っている業務を、以下3種類に色分けするためです。

  • a.高度な判断が必要なもの
  • b.パターン化し得る判断を伴うもの
  • c.判断を伴わないもの(事務作業)

 何のために色分けするかというと、最終的に「a.高度な判断が必要」な業務の比率を上げようとする際、業務全体がしっかり回るようにする(業務の漏れをなくす)ためですね。

 上記「業務高付加価値化コンサルティングの説明」の記事で書いたように業務効率化の目的は、組織全体で「高付加価値な仕事(=あなたしかできないこと)」の比率を高め、筋肉質な組織とすることにあります。

 かといって、業務の全てが高付加価値なわけでは当然ありません。事務作業もあれば、ルーチンワークもあります。
 ばっさり、「高付加価値なことだけやる」なんてしてしまうと、必要な業務がすっぽり抜け落ち、業務自体が回らなくなります(当然ですが・・・。) 業務を効率化しようと、「やらなきゃいけないこと」は付加価値の高低に関わらずやらなきゃいけないですからね。

 あくまで効率化とは、それを適切な手段/適切な担当者がやっている状態にすることなので。

 なので、まずは現行業務において「何をしているのかを」をすべて洗い出します。あとで、「低付加価値(ルーチンワークとか、ただのっ事務作業とか)」をツール化したり、別の単価の安い人に移行するために。

個人でも同じですよー

 ちなみに、余談ですが。このような「業務の洗い出し」と「各業務の付加価値の判定」は個人単位でも同様だと考えています。
 日々の業務で、忙殺されている方・「とりあえずは、効率的に仕事をしたいなー」という方は以下の記事をご覧いただくと嬉しいなと思います。

「普通の社員」が仕事の速度を飛躍的に上げるためには?

「現行業務の明確化」の際、気を付けることは何か?

丁寧かつ詳細に、業務を分解すること

 これに尽きると思います。

 例えば、上記フローの図で言うと「納期確認」「進捗確認」という業務があります。各々

  • 「納期確認」:各案件の納期まであと何日かを確認する
  • 「進捗確認」:確認し、納期まであと3日の案件についてライターに状況確認する

という内容なのですが。これを「進捗管理」といった形で一括りにするのは絶対ダメなんですよ。本当に。とってもやりがちなことではあるのですが。

 「納期確認」はぶっちゃけ頭を使わなくてもできる低付加価値作業です。本日から3日後が納期である案件をリストアップするだけです。人によって結果が変わることは全くありません。

 逆に、「進捗確認」は実は高度な仕事だったりします。ライターさんごとに進捗の進み方は異なるでしょうし、そもそも案件の内容やクライアントの意図を深く理解していないと、進捗状況をしっかり把握できなかったりします。ここは、人の能力に依存する「高付加価値な」業務だと考えます。

 なので、この2つの業務を一まとめにするのはとっても危険なんですよね。前述のように「色分け」して、そのままにするのか、ツール化するのかの判定を行う上では。

 非常に細かい粒度で、「付加価値の評価をするんだ」ということを念頭に置いた上で業務の洗い出し(分割)をすること。これが大きなポイントだと考えます。

「現行業務の明確化」した後は何をするの?

「新業務」を設計する上でのポイントを洗い出します

 現行業務を洗い出した後は、いきなり「じゃあ、こう変えよう」と新業務の設計には入りません。

 新業務において、抑えるべきポイントを洗い出すのですが・・・そこからはまた次回ということで。
 本日はこのへんで。
 

最後まで読んで下さり、ありがとうございました。

あぶどぅる

「業務改善/業務効率化」を行うための2つのポイントとは?

こんにちは、あぶどぅるです。最近「え、会社に所属してるの?」とかちょいちょい尋ねられます(=ω=)
こっちに現況・自己紹介的なところについて纏めましたが、フリーランスとしてご相談は受けつつ、一応コンサルファームにも所属してますよ!!

管理人は結局何をしてる人なの?(2016年6月現在)

というわけで本題。

一応、コンサルティン手法/どのように進めていくか、各ステップについて、少し詳細に書いてみたいなと思います。

まあ、上記がスライドベースなので、プレゼンでいうと「口頭で語る部分」を補足していこうかなという次第です。

「業務高付加価値化コンサルティング」とは何で、何のためにするのか?

といいつつ、最初は、上記ページにない部分について。「業務高付加価値化コンサルティング、とは」というところですね。

キャプチャ

大きな目的は「あなたしかできないことをすること」

大きな目的は、「高付加価値な仕事(=あなたしかできないこと)」に時間を割くためです。
このへんは以前の記事に書きましたので、そちらを参照していただければということで・・・。

経営者が「低付加価値業務」で消耗しないためにはどうすればよいか?

では、そのためのポイントとはどのようなところになるのでしょう。

ポイント①:現状課題の解決

一つ目のポイントは「現状課題の解決」です。

現状業務において、明確に課題として認識されている点の改善です。例えば

  • 納期遅れ・ミスによる品質低下等により顧客からクレームが発生している
  • 無駄な作業により社員の長時間労働が発生している

など。すでに「これは修正しないといけない」となっている点ですね。

注意点としては「課題」とは「あるべき姿と現状との乖離」であるという点です。
つまり、経営者(トップや、事業責任者)が「これはあるべき姿ではない」と思っていなければそれは「課題」ではありません。

非常に極端な話ですが、経営者が

  • 「社員は一日17時間働くべきである」と思っている
  • 実際に、社員がそれくらい働いている
  • 法に触れるようなこと(給与未払い等)も行っていない

のであれば、それは少なくとも経営者にとっては「課題」ではありません。「あるべき姿通りの現状である」ので。

結局、主観ベースのものなんですね。なので、課題を整理する前には、その前に「あるべき姿」の認識を合わせる必要があります。簡単な例であれば

  • 社員が定時帰りしている
  • 全社員が給与に満足している

とかですね。

とにかく「課題」とは「理想的な姿ってどんな状態ですか?」があって初めて存在するものですよ、ということです。

ポイント②:低付加価値業務の削減

二つ目のポイントは「低付加価値業務の削減」です。

現時点では誰も「課題」と認識していないものの、非効率的な仕事をしている部分ですね。
他社や、もっと効率的な働き方をしている会社を「あるべき姿」と設定した場合の「課題」である、という言い方もできますが。

これは現状の業務に対して、コンサルタントが指摘/提案する点かと思います。

「こんな風に変えられますよ」「他社はこうやってますよ」という形で、より低付加価値の業務を削減します。

その具体的な方法は、後日書きますが、「①現状課題の解決」によって削減される部分もありますね。(クレームが減る⇒クレーム対応の時間が減る、というような)

上記2ポイントから、「高付加価値の作業時間の創出」

①②のポイントで現行業務の分析を行い、「高付加価値の作業時間の創出」「筋肉質な業務体制の構築」を行います。

では、具体的には、どのような形でその作業を進めていくのでしょうか。

キャプチャ2

次回からは、進め方のステップについて1つずつ書いていければと思います。

 

最後まで読んで下さり、ありがとうございました。

あぶどぅる

「コンサルティング」カテゴリ記事 まとめ

■「業務高付加価値化コンサルティング」の考え方

 
■「業務高付加価値化コンサルティング」各ステップ解説

 

■思考法/仕事術等

 
■過去の実績、作成サンプル等

 
 
 
 

 

コンサルティングファームの採用面接では何を見ているか?

 こんにちは、あぶどぅるです。就活のお手伝いもしていたりします。
 たまに、OB訪問という形で、コンサル志望の方(学生さん/中途)にお会いしたりするのですが。
「否定されたら、粘り強く反撃するべきですか?」とか「知らないことは知らないと言ったほうが良いですか?」というようなことを聞かれることが結構多いです。

 これについては、結論だけ言うと「ケースバイケースです」としか言えないのですが・・・それではあまりにも投げっ放し過ぎるので、もう少し掘り下げてみたいと思います。

コンサルの面接とそれ以外の面接では何が違うか?

コンサルティングファームの面接では、基本的に現場の人と話す

 まず、一番大きいのがこれだと思います。書類選考や一番最初のふるい落としは人事部等が行う場合もあるかもしれませんが、基本的に面接(特に外資)はマネージャークラス以上の現場社員が行います。つまり、「コンサルタント」です。

コンサルの面接では何を見ているか?

面接官は「相手がディスカッションパートナー足りえるか」を見ている

 では、そのコンサルタントの人。どういう人を採用したいでしょうか。
 当然のことではありますが、「一緒に働きたい人」。で、それはどんな人かと言うと「役に立つ/使える人」。

 そして、アナリスト/コンサルタントレベルの採用の場合、どういう人が「役に立つ/使える」と判断されるかというと「ディスカッションパートナー足りえる人」というところに落ち着くのではないかと思っています。

「ディスカッション」とは「一人では出せない案を出すこと」

 では、「ディスカッションパートナー」とは具体的にはどんな人でしょう。というか、「ディスカッション」って何でしょう。

  これは、「一人では出せない案を出すこと」だと考えています。

 コンサルティングでは、1人だけで考えることは少ない仕事です。特に、大企業向けのコンサルティングにおいては、個人ではできないチームとしての価値をクライアントに求められます。というか、個人単位で出せる価値であれば、その人以外は外されます。

 逆に、ある問いに対して、「マネージャー1人で出す答え」「就活者1人で出す答え」のいずれよりも価値のある答えを出すことができれば、それはそのディスカッションに意味があったということになります。そして、「ディスカッションパートナーとは」そのように、「どちらか一方では出せない解を出すのに役に立つ人」です。

 個人的には、「キャッチボールしながら、ボールがどんどん大きく大きくなってくる」イメージと思っています。

どのような姿を見せる必要があるか

結局「Input」「Process」「Output」の3つが大事

 では、そのようなディスカッションパートナー足りえるには、どのような姿を見せる必要があるでしょうか。
 最終的には、超基本的なところですが、「Input」「Process」「Output」の頭脳労働3要素に帰着します。

 具体的な例ですと

 [Input]
  ・最初の相手の話や、出題されたお題をちゃんと聞き、理解する
  ・自分の話に対する相手の反応をちゃんと聞き、理解する

 [Process]
  ・相手の言葉が、自分の発言を誤解しているのであれば「まず、誤解をとかなきゃ」と思う
  ⇒どの発言が誤解を与えたかを考える
 ・誤解ではなく、相手が全面的に正しい場合は、自分の考えをUpdateする
  ⇒Updateしたうえで、自分の考えを付与する

 [Output]
  ・自分の考えたことを、言語化し、相手に伝える

 月並みな形になってしまいましたね・・・(笑)
 でも、基本にして王道なんです。

 「なるほどー」と聞いてばかりいるのは「InputばかりでProcess/Outputがない」とみなされます。それなら、「マネージャー1人で考えても別に結論は変わらないや」となってしまいます。

 逆に「自分はこうなんです!!」と全く譲らないのは「Inputできない」とみなされます。それはそれで「解答者が1人で出す解がリバイズされない、マネージャーと一緒にやる意味がない」となります。

 なので、最初の質問部分に戻ると、例えば「否定されたら、粘り強く反撃するべきですか?」であれば「誤解であれば解かなきゃだし、誤解でなければ、理解したうえでさらに付加価値を付けた返答をしなければ」となります。

 まあ、マネージャークラスのコンサルタント相手に「相手にどう見えるか」とか目論んでもあまり意味ないので、素直に「そのディスカッションの結果、より良い結論がでるよう注力しよう」ってことですね。

コンサル以外でも、現場では一緒ですけどね

 そして、上記は「コンサルの面接」や「ディスカッション」に限らず、「チームプレイ」全般に言えることですけどね。実務の現場ではよくあることですね。

 結論としては

  • チームプレイの現場では上記のような能力が求められるよ
  • コンサルの面接ではいわゆる「面接用」の能力より「現場的な」能力が求められるよ

ってとこですね。

では、本日はこのへんで。喉風邪が流行っているらしいので皆さんお気をつけて。
最後まで読んで下さり、ありがとうございました。

あぶどぅる

「普通の社員」が仕事の速度を飛躍的に上げるためには?

 冷房のスイッチもそろそろ入れ始める季節、皆さん如何お過ごしでしょうか。
 微妙に体調崩してるあぶどぅるです。

 冷房を入れ始め、同時に喉を傷めるというベタなことをやってしまいました。流石に人と話す仕事でずっとゴホゴホしてる訳にもいかないので、明日あたり病院に行ってこようかと。
 周りでも気温が不安定なせいか、体調崩されてる方が多いようなので、皆さんも十分お気を付けください。

仕事の速度を飛躍的に上げるためにはどうすればよいか

 はい、で本題ですな。「仕事の速度を飛躍的に上げる方法」です。非常に良くあるタイトルでいささか躊躇われたのですが。「外資流仕事術」とか、色々と本屋に並んでますよね。

 まあ、そのへんの書籍の良し悪しは置いておいて、と。自分も会社や趣味(※)で身に付けたことを基に考えをまとめて文面化しておこうと思いました。

 前述の書籍類と被っている部分もあるかとは思いますが、その点はお許しを。
※趣味でも、バンドのリーダー等、多くのタスクを捌かなければいけないシーンは多々ありますので

「短時間ですべき仕事」と「そうでない仕事」とは

 さて、どうやって仕事速度を上げるか、の前に1点。仕事には「短時間ですべき仕事」と「そうでない仕事」があります。

 「短時間ですべき仕事」とは、付加価値の低い(もしくは限りなく0に近い)作業。さほど頭を使わず行える、データ入力や定型的な資料作りです。これについては、時間をかける意味はありません。アウトプットに大きな差の生まれない、所謂「作業」なら、短時間で終わるほうが良いに決まっています。

 逆に、「そうでない仕事」とは人の判断が伴う仕事。アイディアを出したり、過去の複雑な経験から判断を行ったりという、「定型化できない仕事」です。これは、(勿論内容にもよりますが)その人が付加価値を生み出すところ。時間をかけるのに値する仕事かと思います。

 各々の詳細は、以下の記事でも書いた通りですね。
 経営者が「低付加価値業務」で消耗しないためにはどうすればよいか?

具体的に「低付加価値」業務の時間を減らすには?

まずは、自分のタスクの洗い出し

 これが一番大事。というか、最もされていない部分かと思います。コンサル入って新人時代、死ぬほど叩き込まれました。いや、本当に。

 自分の作業を「分単位」で洗い出します。仕事をしながらでも良いですし、終わった後でも大丈夫です。Excelに書き出してみましょう。作業の単位は、なるべく細かく。本当に細かく。

 「ドキュメントXXX作成」とかではなく、「ファイルを探す」「ファイルを開く」「ドキュメントのファイル名を変える」など。メールであれば「タイトルを書く」「本文を書く」レベルで。

タスクの色分け

 書き出してみると、まず「この作業いるか?」というものが存在することが認識できると思います。というか、よほど筋肉質で濃密な仕事の仕方をしてる方でない限り、確実に存在します。

  ファイルを探す⇒あれ、ショートカット作っておけば1秒じゃないか?

  毎日作るファイルの名称を変える⇒あれ、事前にタイトルに日付の入ったファイルを自動で全部作っておけば必要無くないか?

  紙に書いた内容のデータ入力⇒あれ、最初からPCで入力すれば一旦紙に書く必要無くないか?

といった感じですね。

 一言で「作業効率」というと「意識の問題」というように精神論になりがちですが、きちんと細分化して見える化することで、「この作業いらない」というチェックリストを作ることができます。

「低付加価値」業務の削除/ツール化

 流石に、ルーチン系の作業とはいえ、全てを「ゼロ」にはできません。ただ、「人による複雑な判断」が入っていないのであれば、自動化・ツール化はできます。

 具体的な方法はケースバイケースになりますが、

  ・紙⇒電子化の変更
  ・資料の標準化と、テンプレートの使用
  ・Excel(マクロ含む)ツール
  ・Accessツール
  ・社内システム導入

などですね。 

 システム導入と言うと大げさに聞こえますが、社内システムでデータ管理するレベルであれば、最近は非常に安価&手軽に導入できるようになりましたね。
 個人単位で導入することは少ないかもしれませんが、2~5人レベルの部署やベンチャーであれば導入する余地は十分ありますね。

 あ、ちなみに友達相手にExcel研修をして、「あれ受けてからめっちゃ仕事が早くなった」と好評だったのですが、その内容はこちらに書いてたりします。
 管理人のExcel研修は割と好評だったようですよ?

結論をまとめると?

 で、結論としては

  • 自分の作業を「低付加価値」「高付加価値」ではっきり色分けして
  • 「低付加価値」は無くすかツール化してしまおう
  •  
    というところですね。非常にシンプルですね。ただ、できていない方や部署は非常に多いと感じています。

     特に上でも書きましたが「自分の作業の低付加価値/高付加価値の色分けをする」について、そもそもそういう認識が無いように見受けられます。まずは、「自分が今日何の作業をしたか」を「分単位」で振り返ってみるところがスタートなのではないでしょうか。

     

    では、本日はこのへんで。今週も折り返し。後半も頑張りましょう。
    最後まで読んで下さり、ありがとうございました。

    あぶどぅる

    「開き直り」と「反省」の違いとは?

     こんにちは。今日は非常にお気に入りのお店でランチしてきました。あぶどぅるです。
     六本木の「ブラッセリー・ヴァトゥ」というお店なのですが、魚料理・パンともに非常においしくて
    ランチは1000円。お勧めです。ちなみに、パンはお代わり可能です。

    IMG_3391

    IMG_3390

     ブラッセリー・ヴァトゥ
     http://tabelog.com/tokyo/A1307/A130701/13007740/

     近くに行かれた際には是非♪

    「自分で何とかできるよようになる」にはどうすればいいんだろう?

     さて、本題。

    何かを人のせいにしてイラっとするのは違うかなーって

     先日、ツイッターでこんな書き込みが回ってきました。

    ”他人にイラってしてしまうのは、他人に求めすぎてるから。思い通りにいかないからついイラってなってしまう。自分の思い通りにいかないのは、実は自分自身が思い通りに生きることができていないから。思い通りの自分を違う誰かに求めることはしないこと。”

     これ、基本「その通りだなー」と思います。

     だれかに期待したり、信頼したりするのは良いと思うのですが。

     ただ、それが思い通りにいかなかった場合は、「期待した自分」を反省したり、という形で「自分がどうできたか」を感がるのが、気持ち的には再発防止の観点でも良いんじゃないかと思います。

     結局、人のことはコントロールできないですからね。もちろん、「イラッとする」のとは別に、その人に対して「指導する」や「注意する」のは良いと思いますよ?

    「自分はどうせ」って考えるのはもはや「自責」ではない

     で、ここからが本当の本題。

     たまに、「人のせい」にはしないものの

     「自分はどうせダメだから仕方ないね」

    と自虐・諦めに入っている人がいると思っています。開き直りとも言いますかね。これは、本質的にはもはや「他責」にしてしまっていて、次には繋がらないんじゃないかと思っています。

     「自責」か「他責」かの本質的な違いって、「自分でコントロール可能なことか否か」だと思うんですよ。

     そういう意味で「自分はどうせダメだから」というのは、自分を第三者視点から「コントロールできないもの」として捉えており、そういう意味で「他責」とほぼ同義なんじゃないかと思います。

     自分で対応可能だったとするのであれば、「反省」であり次へつながると思うのですが、「自分はXXだからどうしようもなかったね」という開き直りは、「次に同じようになってもどうしようもないね」と言ってるのと同じですからね。

    結局、「次に良い結果をもたらす」ことが目的

     何か問題が起きた時に原因を考えるのって、結局、「次に良い結果をもたらす」ことが目的なんだと思っています。

     そのためには、原因を「自分のコントローラブルな範囲」に見出し、修正することが大切かな、と。そんな風に思います。

     

    では、本日はこのへんで。今週も頑張りましょう。
    最後まで読んで下さり、ありがとうございました。

    あぶどぅる